Pourquoi déteste-t-on son travail?

The New York Times SundayReview

30 mai 2014

OPINION Par TONY SCHWARTZ et CHRISTINE Porath

La façon dont nous travaillons ne fonctionne pas. Même si vous avez la bonne fortune d’avoir un emploi, vous n’êtes probablement pas très heureux de vous rendre au bureau le matin, vous ne vous y sentez pas très apprécié tout le temps. Il vous paraît difficile d’accomplir votre plus important travail, entouré de toutes les distractions et de toute façon, vous pensez que votre contribution ne fait pas une grande différence. Quand vous rentrez chez vous, vous êtes presque à vide, et pourtant vous répondez à des courriels jusqu’à ce que vous vous endormiez.

Cette expérience est de plus en plus, courante parmi les cadres intermédiaires, mais aussi parmi les cadres supérieurs.

Notre entreprise, The Energy Project [Le Projet de l’Énergie], travaille avec d’autres organisations et leurs dirigeants pour améliorer l’engagement des employés et pour obtenir une performance plus stable. Il y a un peu plus d’un an, Luc Kissam, le chef de direction d‘Albemarle, une entreprise chimique de plusieurs milliards de dollars, est venu trouver Tony Schwartz, l’un de nos collègues. Il cherchait un coach pour l’aider à gérer le sentiment que sa vie était de plus en plus accablante. «Je sentais », a t-il expliqué, « que, quelle que soit l’activité à laquelle je m’engageais, j’étais toujours tiraillé ailleurs», “Il me semblait que je trompais toujours quelqu’un, que ce soit mon entreprise, ma famille, moi-même. Je ne pouvais plus vraiment me concentrer sur quoi que ce soit “.

Kissam n’est pas le seul. Srinivasan S. Pillay, psychiatre et professeur adjoint de clinique à l’école de médecine de Harvard et qui étudie la fatigue professionnelle, a récemment interrogé un échantillon de 72 hauts dirigeants pris au hasard et a constaté que la quasi-totalité d’entre eux affichait au moins quelques signes d’épuisement professionnel.

D’une façon plus étendue, seuls 30 pour cent des employés en Amérique se sentent engagés au travail, selon un rapport Gallup de 2013. A l’échelle mondiale, sur 142 pays, la proportion d’employés qui se sentent engagés au travail n’est que de 13 pour cent. En somme, pour la plupart d’entre nous, le travail est un dépérissement, une expérience décourageante, et à certains égards il est évident que cela ne fait qu’empirer.

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Les demandes de notre temps dépassent de plus en plus nos capacités. Ces instances nous vident de l’énergie dont nous avons besoin pour engager pleinement nos talents et nos compétences. Une compétitivité accrue et une force de travail moins importante depuis la récession ajoutent encore aux pressions. L’essor du numérique est peut-être l’influence la plus significative, car il nous expose a un flot d’information sans précèdent et exige que nous nous sentions obligés d’y répondre à toute heure du jour et de la nuit.

Curieux de comprendre ce qui influence le plus l’engagement et la productivité des personnes au travail, nous nous sommes associé l’automne dernier avec le Harvard Business Review, [un organisme qui se concentre sur le leadership, le changement organisationnel et d’autres domaines], pour mener une enquête auprès de plus de 12.000 employés, col blanc pour la plupart dans un large éventail d’entreprises et d’industries. Nous avons également fait cette enquête auprès des employés de deux clients de The Energy Project – l’un une entreprise de fabrication de 6000 employés, l’autre une société de services financiers de 2.500 employés. Les résultats furent remarquablement similaires auprès de ces trois populations.

Il s’avère que les employés sont beaucoup plus satisfaits et productifs, quand quatre de leurs besoins de base sont remplis: physique, grâce à des possibilités de se renouveler régulièrement et de se recharger au travail; émotionnelles, lorsqu’ils sentent que leurs contributions sont valorisées et appréciées; mentaux, quand ils ont l’occasion de se concentrer et de s’absorber dans leurs plus importantes tâches et de définir quand et où ils pourront accomplir leur travail; et finalement spirituelles, en accomplissant un maximum de ce qu’ils font le mieux et de ce dont ils profitent le plus par un sentiment d’appartenance à un but plus élevé au travail.

Plus les dirigeants et les organisations soutiennent leurs employés en satisfaisant leurs besoins de base, plus il est probable que les employées ressentiront engagement, loyauté, satisfaction au travail ainsi qu’une énergie positive au travail. Leur stress sera également abaissé.

Lorsqu’un seul des besoins des employés est satisfait, tous leurs facteurs variables de performance sont améliorés. Plus le nombre de besoins est satisfait, plus l’impact est positif.

L’Engagement – diversement défini comme participation, passion, enthousiasme, effort concentré et énergie – est largement lié à une meilleure performance de l’entreprise. Dans une analyse en 2012 de 263 études de recherche à travers 192 sociétés, l’organisation de sondage Gallup a constaté que lorsqu’on comparait les entreprises dont les employés engagés étaient dans le quart supérieur, aux entreprises dans le quart le plus bas, elles avaient une profitabilité 22 % plus élevée, des évaluations de client 10% plus élevées, 28% moins de vols et 48% moins d’incidents de sécurité.

Une étude de la force de travail mondiale en 2012 de 32.000 employés par la société de conseil Towers Watson a conclu que la définition traditionnelle de l’engagement – soit la volonté des employés à consacrer volontairement un effort supplémentaire – ne suffit plus à alimenter les hauts niveaux de performance. Il s’avère, qu’être volontaire, ne garantit pas être capable. Dans l’étude de Towers Watson, les entreprises avec des scores d’engagement élevés dont certains étaient mesurés de façon traditionnelle ont affiché une marge de fonctionnement de 14 pour cent. En revanche, les entreprises ayant le plus grand nombre d’employés “durablement engagés» ont affiché une marge de fonctionnement de 27 pour cent, près de trois fois le résultat de ceux dont le score d’engagement est le plus bas.

En d’autres termes, la façon dont les gens se ressentent au travail influe profondément sur la façon dont ils performent. Ce que notre étude a révélé est l’ampleur de l’impact que les entreprises peuvent avoir quand elles accordent chacun des quatre besoins fondamentaux de leurs employés.

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Renouvellement: Les employés qui prennent une pause toutes les 90 minutes signalent un niveau de concentration de 30 pour cent plus élevé que ceux qui ne prennent pas de pauses ou qui n’en prennent qu’un seul au cours de la journée. Ils dénotent également une plus grande habileté à penser favorablement de près de 50 pour cent et un niveau plus élevé de santé et de bien-être de 46 pour cent.

Plus les gens travaillent au-delà de 40 heures et plus leur travail est continu, plus leur sens de bien-être et d’engagement diminue .

En revanche, être encouragé par un superviseur à prendre des pauses augmente à presque 100 pour cent des employés la probabilité qu’ils demeurent dans l’entreprise, et double aussi leur sens de bonne santé et de bien-être.

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Valeur: Se sentir apprécié par un superviseur a un impact plus important sur le sentiment de confiance et de sécurité que toute autre attitude d’un chef. Les employés qui disent que leurs superviseurs les soutiennent sont 1,3 de fois plus susceptibles de rester dans l’organisation et sont 67 pour cent plus engagés.

Concentration: seuls 20 pour cent des répondants ont dit qu’ils étaient en mesure de se concentrer sur une seule tâche à la fois et ceux qui le pouvaient étaient 50 pour cent plus engagés. De même, seul un tiers des répondants ont dit qu’ils étaient en mesure de hiérarchiser efficacement leurs tâches, mais ceux qui le pouvaient étaient 1,6 fois plus à même de se concentrer sur une chose à la fois.

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Objectif: Les employés qui comprennent le but et la signification de leur travail sont plus de trois fois plus susceptibles de rester dans l’organisation.

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C’est l’impact le plus élevé des paramètres dans notre enquête. Ces employés ont également signalé une satisfaction au travail 1,7 fois plus élevé et un engagement au travail 1,4 fois plus élevé.

Nous posons souvent aux dirigeants une simple question: vos employés sont-ils plus performants lorsqu’ils se sentent pleins d’énergie, plus appréciés et plus déterminés ?

Sans surprise, la réponse est presque toujours oui. Ensuite, nous demandons: «Alors, combien investissez-vous pour répondre à ces besoins?” Un silence inconfortable généralement s’ensuit.

Comment expliquer cette étrange contradiction?

Jusqu’à récemment, la réponse la plus évidente était que l’investissement systématique dans les employés, au-delà de leur verser un salaire, ne semblait pas nécessaire. Tant que les employés sont en mesure de répondre à la demande du travail, les employeurs ne sont soumis à aucune pression pour répondre à leurs besoins plus complexes. De plus en plus, cependant, les employeurs reconnaissent que la contrainte implacable de la demande accrue causée en grande partie par la technologie numérique doit tout simplement être prise en compte.

Pourtant, les forces d’habitude et d’inertie demeurent des obstacles puissants à réponse adéquate aux besoins des employés. Nous avons, il y a plusieurs années, fait un programme pilote auprès de 150 experts-comptables en pleine saison d’impôt dans les entreprises, Période exigeante quand les employés travaillent de très longues heures et sont évalués en fonction de leur nombre d’heures à la tâche.

Ayant conscience de la valeur des repos intermittents, nous avons persuadé cette entreprise de permettre à un groupe d’experts-comptables de travailler d’une manière différente, en alternant des périodes de 90 minutes de travail intense et sans interruption avec des pauses de 10 à 15 minutes, et une longue pause d’une heure dans l’après-midi, quand la tendance au déclin est plus élevée. Notre groupe d’employés pilotes a également été autorisé à rentrer chez eux dès qu’ils avaient accompli une quantité de travail déterminé.

Avec un objectif en lise de mire plus élevé, ces employés accomplirent plus en moins de temps, rentrant chez eux plus tôt que le reste de leurs collègues, et reportant une expérience globale beaucoup moins stressante pendant la haute saison avec un taux de rotation beaucoup plus faible que celui des autres employés dans l’entreprise. Bien que les hauts dirigeants soient au courant des résultats, en final l’entreprise n’a rien changé de ses pratiques. « À part leurs heures, nous ne connaissons simplement pas d’autre moyen de les mesurer », nous dit un chef. Nous avons récemment reçu un appel de la même entreprise : “Pourriez-vous revenir?” A demandé l’un des partenaires. «Nos gens sont toujours en burn-out pendant la saison des impôts. »

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Une organisation vraiment centrée sur l’humain donne priorité à son personnel – même à la primauté de ses clients, car elle reconnaît que ses employés sont la clé de la création de valeurs à long terme. Selon le magazine Businessweek, Costco, par exemple, a payé ses employés une moyenne de $ 20,89 l’heure, l’année dernière, soit environ 65 pour cent de plus que Wal-Mart, qui possède son principal concurrent : Sam’sClub. Au fil du temps, d’énormes investissements de Costco dans ses employés, y compris l’offre de prestations sociales aux travailleurs à temps partiel ,se sont avérés être un clair avantage.

Les employés de COSTCO génèrent près de deux fois le chiffre d’affaires des employés de SAM’S CLUB. COSTCO a une rotation parmi ses employés d’environ 5 pour cent parmi ceux qui restent au moins un an, et le taux global est de loin inférieure à celle de WALMART. De plus, la réduction des coûts de recrutement et de formation de nouveaux employés économise plusieurs centaines de millions de dollars par an. Entre 2003 et 2013, les actions de COSTCO ont augmenté de plus de 200 pour cent, en comparaison à environ 50 pour cent pour WALMART. Que faudra-t-il pour qu’un plus grand nombre d’entreprises se décide à investir davantage dans leurs employés.

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Les difficultés sont un puissant facteur de motivation. Souvent, les entreprises recherchent nos services après qu’ils aient commencé à perdre de précieux employés, ou un chef de direction reconnaît son propre épuisement, ou encore un jeune et prometteur exécutif tombe subitement raide mort après une crise cardiaque – une situation qui nous a été contée plus d’une demi-douzaine de fois au cours des six derniers mois.

Dans un monde centré sur les chiffres, l’argument le plus convaincant pour mettre en oeuvre un changement est que la satisfaction des besoins des employés encourage leur productivité, leur fidélisation et leurs performances. Notre propre expérience est que de plus en plus d’entreprises acceptent ce défi en répondant d’abord aux besoins physiques des employés, grâce à des programmes de bien-être. Beaucoup moins souvent, c’est une transformation plus étendue dans la mentalité de l’entreprise, c’est-à-dire qu’au lieu de chercher à obtenir le maximum de ses salariés elle cherche à investir davantage dans la satisfaction de leurs besoins, afin qu’ils soient capables et motivés de faire mieux et plus durablement.

Le plus simple pour que les entreprises relèvent ce défi est de commencer par se poser cette question fondamentale: «Que faire pour que nos employés se sentent plus dynamiques, plus soutenus, plus déterminés et plus inspirés”. Il ne coûte rien, par exemple, d’exiger que les réunions ne durent pas plus de 90 minutes, ou de fixer les limites du laps de temps pendant lequel le personnel est supposé répondre au courrier électronique. Nous avons vu certains de nos clients prendre des mesures pour établir des installations de remise en forme et des salles de sieste, pour fournir de la nourriture de haute qualité, saine et gratuite ou à des prix subventionnés, comme le font de nombreuses entreprises de la Silicon Valley.

Une autre grande différence est de récompenser explicitement les dirigeants et les gestionnaires qui témoignent de compassion, d’attention et d’humilité ainsi que de les tenir responsables de leur tenue dont le coût est excessif lorsqu’ils utilisent la colère et d’autres émotions avilissantes qui peuvent donner des résultats à court terme, mais qui à la longue créent un climat de crainte.

De plus, notre étude montre clairement que les employés sont beaucoup plus engagés lorsque leur travail leur donne l’occasion de faire une différence positive dans le monde.

8 En bien ou en mal, l’énergie des dirigeants est contagieuse. Notre recherche avec le Harvard Business Review a découvert que lorsque les dirigeants encouragent explicitement les employés à travailler de manière plus appliquée – et surtout quand les dirigeants modèlent une méthode de travail assidue – leurs employés sont 55 pour cent plus engagés, 53 pour cent plus appliqués et plus susceptibles de rester dans l’entreprise.

  1. Kissam, le directeur général d’Albemarle que Tony Schwartz a rencontré il y a plus d’un an a relevé le défi pour lui et ses employés. Il a commencé par établir des pauses dans sa journée – une promenade autour de l’édifice – et par se concentrer plus pleinement et en étant plus présent lorsqu’il est en famille. Il a établi un minimum d’une matinée par semaine sur son calendrier pour la réflexion et la contemplation de l’avenir. Il a également pris l’habitude d’envoyer des notes d’appréciation écrites à la main à des personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.
  2. Kissam a également maintenu une refonte complète des pratiques de son organisation autour des réunions, du courrier électronique, des modalités de travail flexibles, de la reconnaissance et de la résolution de conflits. À la fin de l’année 2014, plus de 1000 de ses dirigeants et gestionnaires auront suivi un programme visant à les aider à atteindre plus habilement leurs propres besoins et les besoins de ceux qu’ils supervisent.

“Je peux déjà voir que ça marche,” M. Kissam nous a dit. «Notre performance sur la sécurité s’est considérablement améliorée cette année, parce que nos gens sont plus concentrés. Nous leur faisons confiance en ce qui concerne la conduite de leur travail plutôt que de leur dicter ce qu’ils doivent faire, ensuite nous honorons leurs efforts. Nous sommes par ailleurs financièrement sur la bonne voie. Dans un an, notre rentabilité le démontrera. J’ai bien remarqué la différence quand j’ai investi plus en moi-même, et nous voyons maintenant ce qui se passe lorsque nous investissons dans nos employés ».

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Tony Schwartz est le chef de la direction du Energy Project, le Projet sur l’Énergie, un cabinet-conseil. Christine Porath est professeur agrégé à l’École McDonough School of Business de l’Université Georgetown et consultante sur le projet de l’énergie.

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